如何成为国外采购服务商虚拟主机服务商归哪里管

这两天，浙江省商务厅等相关部门，组织10000家企业包机、组团赴境外抢订单的事情刷爆全网。

之所以分享这个内容，是因为看到太多的企业因为不熟悉海外公司选择供应商的规则，缺乏必要的应对措施而坐失良机。

要说明一点的是，尽管本人先后在世界500强企业的日资和美资公司里从事供应链管理，但这不能代表现实中企业所遇到的海外公司也一定符合文中这个模式或风格，还需要我们的企业从实际出发，灵活取舍。

质量（Quality）、成本（COST）、交期（Delivery）是海外企业选择供应商的三项关键指标。

货款的拖欠已经严重的威胁企业的生存和发展，而付款期3个月，105天已司空见惯。以福建省某厂家为例，该厂家为国内某知名彩电企业（这里名字就不说了）配套，曾被拖欠的货款高达1000万，最后不得以再签订一打8折的收款协议才收回货款。

因此，我们要找财务制度完善，相对信用良好，付款周期月结30天，甚至合理的预付款的企业合作。

对我国企业的启示一：与海外公司做生意，尽可能的争取对自己有利的付款条件，手续单证一定要完备。

基于TQM全面质量管理的盛行和对供应链管理的重要性的认识，海外公司更多的把协力厂当作自己企业的延伸，甚至上升到战略合作伙伴关系上，为了能让协力厂保持提供一贯良好的服务，对品质保证和改善有热情，所以会给供应商保留合理利润，维系利益纽带。

这里还有一个采购的潜规则，对海外公司的采购部门来说，每年都有CD目标，且为了让供应商有良好的配合（做样品，开模具等前期准备活动需要耗费很大的工作量）所以不会第一次谈判就把对手逼入价格死角。

这就给我们留下了相对份量很足的蛋糕。但是如果供应商急于拿到订单而打价格战，自入价格死角，海外公司也乐享其成。

对我国企业的启示二：在报价前尽可能了解该公司原有渠道（往往是国外同类产品）的价格，突出自己的交期、服务及企业自身优势，以适当的价格下降为辅---但不要盲目打价格战，自入死角。

笔者在曾任职的日本打印机企业，就负责对本地化供应商的现场辅导，和对协力厂的基干人员的培训，对此有较深的体会，而这都是免费获得的。这对正在成长的企业来说，将是长远的可持续发展的推动力。

再以厦门合兴为例，原本同闽南几百家小纸箱厂在起步阶段差别并不大，抓住机会，成为某世界500强企业的供应商后，经历了一个长时间的被稽核-整改的循环过程—在痛苦中飞速成长，为以后成为“把纸箱做到几个亿”的行业领先者奠定了坚实基础。

对我国企业的启示三：一旦成为海外企业的供应商，一定用有良好的心态去配合，在学习中成长。万不可以应付检查了事的心态做事，稽核出现的问题，要水平展开。借力成长，受益的是你自己。

成功一定有方法，那么如何成为海外公司的供应商呢？我感觉除了企业实力，运气（不得不提），但有些技巧或方法确实是十分奏效的。

内部认证准备→初选供应商→初步谈判与看厂、认证→报价→样件试制认证→中试认证→批量认证→后期激励与考评监管。

这个过程可能因产品重要性和具体行业状况有所不同，这里我想提醒国内的企业抓住下面几个关键环节:

首先，你的内功不一定要练到郭靖大侠时的状态，就算是韦小宝的武功也要勇敢一试！因为海外公司选择你，就是因为二者之间存在互补性：你的成本优势，迅捷的配合正是海外企业所需要的。

当海外公司一旦进入了你企业所在的区域，你要尽可能的了解这个企业的业务范围，可能的配合项目，项目进度。

关键环节就是样品试制，时机一到，就先要样品，试做样，报价，这是海外公司最易被攻入的环节。

尤其是海外公司往往会对产品进行一个较为长时间和复杂的认证过程，如果你能一开始就争取到图纸和报价的机会（这相对来讲较容易，但也容易被忽视），跟进提供样品认证的环节，你就已经成功一半了。

我的感受是国内很多企业在这方面做的不够。我这里没有提以客户为导向，是因为此时客户还是潜在客户。以业务为导向，是基于你对这家海外公司的长远发展来实施的，放长线战略。

刚开始导入期，很多企业因为对方的年用量很少，做样很麻烦，不愿接这样的单子，总想去找大单子。这是一个很要命的误区：推掉小单的同时，大单的大门也同时向你关闭。

而你要的大单子，都是在配合度一向很好的企业手里，你能用多少价格优势才能拼回？以上面的厦门合兴为例，为潜在客户做一个样品做了十几次，甚至成立了一个项目小组跟进，直到通过认证，从而最终赢得认可。

为客户创造价值，就意味着为客户着想，在其成本，交期，价格甚至整个认证过程所提供的服务上，处处为客户着想。通过这种方式，建立起来的合作关系才能牢固，才能长远。

最后，我认为也是最重要，也是最容易被企业忽视的，就是平时一定要苦练基本功，把自己的内功练好，一个长远眼光，也依赖长期平时的准备。

企业日常经营是很平淡的，要扎扎实实的把自己的底子打好。当然，这并非要求你再多投多少硬件设备——但无论如何你的软环境一定要建设好：供应链建设、生产现场的5S、库存管理、完善的质量管理流程、人员的能力等等，同时，文件齐备，不一定要很多，但关键的控制点文件一定要建立并运行起来。

曾经历带日本总部的专家去看几个潜在供应商，车已到一家大门口专家却说，这家不用进去看了，把车掉头回去。他的理由很简单，这家的院子里露天堆放了很多没有标识的货品，门口5S做的也不好，这样的厂家根本无法保证品质。

第一看客户投诉记录—知道你常犯什么毛病，是如何改的，这会直接影响以后的货品交付情况。如果有可能，记住你的几个客户，通过其他途径去和你的客户了解。

第二看现场良品区与不良品区—看区域划分了解你现场品质管理能力，不良率可以了解你的成本控制，不良的类可以了解一部分你制程能力。

三看报价的成本分析表，包括人工费用、材料费用、管理费用、合理利润等，通过你报价中费用的细分，压低水分。其他就是工厂设备、加工精度、工程能力；品质系统、检验人员与检测量具；生产能力，交期、财务状况等方面的指标也会纳入考量范围。

三年疫情，确实给企业的发展带来了巨大的压力，如何破局，并抓住机遇，借力成长，做大做强自己是关键。同时，也要认清差距，导入有实效的培训，苦练内功，增强体质，为我们的中国企业腾飞助力加油！

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